Operational Excellence ist ein Ansatz, mit dem wir uns seit den vergangenen zwei Jahren beschäftigen. In diesem Interview mit Rick Voorter und Ad Jegers erläutern sie, wie Operational Excellence in Zusammenarbeit mit Mark Oostveen Teil unserer MIFA‑Kultur geworden ist.
Warum Operational Excellence?
Operational Excellence zielt darauf ab, Produkte und Prozesse weiter zu verbessern, intern übersetzt in die drei S: Smarter, Sauberer und Schärfer. Letztendlich führt dies zu einer höheren Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, effizienterer Produktivität, einer sichereren Arbeitsumgebung oder zu einem qualitativ besseren Produkt.
Der Gedanke der kontinuierlichen Verbesserung wurde einst von Geert Smits angestoßen, der in seiner Zeit bei Mifa die Green‑Belt‑Schulung einführte. Dadurch verfügte Mifa über mehrere Green‑ und Black‑Belts. Diese Initiativen wurden damals jedoch als einzelne Projekte angegangen und gerieten später wieder in den Hintergrund.
„Um dieses Thema strukturell anzugehen und es nicht wieder loszulassen, haben wir ihm daher neues Leben eingehaucht. Denn in einer Zeit, in der es immer schwieriger wird, über Geschwindigkeit und Preis zu konkurrieren, muss man auch intern anpacken, um alles so gut und effizient wie möglich zu organisieren.“
Operational Excellence nutzt eine Reihe von Grundprinzipien als Fundament, wie die Fokussierung auf den Kundennutzen, Standardisierung (u. a. 7S), die Eliminierung von Verschwendung und kontinuierliche Verbesserung (Kaizens & Projekte). Dieses Fundament soll dazu führen, dass man aktiv mit Verbesserungen beschäftigt ist. Mit 7S lässt sich nicht nur erkennen, dass alles aufgeräumt ist, sondern auch, dass Abweichungen leichter sichtbar werden.
„Wir arbeiten daher von der Anwendung von Methoden über die Verbesserung bis hin zur Standardisierung. Mit der Zeit muss dies zur Routine werden und somit Teil unserer Mifa‑Kultur sein.“
Wie funktioniert Operational Excellence?
Im Jahr 2023 gab die Geschäftsführung das Startsignal für die weitere Professionalisierung der Organisation. Im Managementteam wurde anschließend festgestellt, dass intern ein großes Potenzial zur Verbesserung von Prozessen und Produkten besteht. Daher wurde Operational Excellence als strategischer Ansatz gewählt.
„Gemeinsam mit der Abteilungsleitung und den Mitarbeitenden sind wir in der Produktion gestartet. Obwohl OE ein neuer Begriff war, waren wir froh, dass er angenommen wurde und sich schnell Verbesserungen und Kooperationen ergaben. Unbewusst arbeiten viele Menschen bereits an kontinuierlicher Verbesserung. Das liegt bei vielen einfach in der Natur.“
„Oft schauen wir mit, führen ein Gespräch und fragen: Was hältst du selbst davon? Dann machen wir daraus ein Quick & Easy.“
Ad ist seit über 40 Jahren bei Mifa tätig und kann seine Expertise daher optimal in der Produktion einsetzen. „Es geht nicht nur darum, neue Ideen zu standardisieren oder zu implementieren, sondern auch darum, bestehende (technische) Arbeitsweisen an die neue Generation weiterzugeben. Es ist eine Kombination aus Entwicklung und Verbesserung.“
„Operational Excellence bedeutet, Produkte und Prozesse smarter, sauberer und schärfer zu gestalten, um unseren Kundennutzen zu steigern.“
Das Ergebnis von Operational Excellence
Die Ergebnisse sind nicht immer unmittelbar messbar, doch letztlich sollen die investierte Zeit und die eingesetzten Mittel zu besserer Produktivität, mehr Sicherheit oder höherer Qualität führen.
„Als Beispiel: Quick & Easy‑Maßnahmen verfolgen wir, indem wir sie prozentual messen, um den Fortschritt je Abteilung sichtbar zu machen. Inzwischen haben alle Produktionsabteilungen zusammen 75 Kaizens eingereicht und abgeschlossen – und damit einen erheblichen Beitrag dazu geleistet, Produkte und Prozesse smarter, sauberer und schärfer zu machen. Ergebnisse zu quantifizieren ist schön, aber es ist auch wichtig, diese Erfolge zu feiern.“
„Eines der wichtigsten persönlichen Ergebnisse ist die Motivation unserer Kolleginnen und Kollegen sowie die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen. Wir erhalten die Rückmeldung, dass Mitarbeitende sehen, dass dies ihre Arbeit angenehmer macht und tatsächlich Ergebnisse liefert. Im Rahmen unseres Kernwerts ‚share and learn‘ erkennen wir, dass unsere Kolleginnen und Kollegen ihre Erfolge mit anderen Abteilungen teilen und selbst motiviert sind, neue Initiativen zu entwickeln.“
Ein Praxisbeispiel
„Einer der wichtigsten Erfolge des vergangenen Jahres war die neue Arbeitsweise für einen Kunden von Mifa: Kongsberg. Im letzten Jahr hatten sie den Wunsch, die Abnahme von Verteidigungsrahmen um 60 % zu erhöhen. Allerdings stellten die 3D‑Messanlage und der Montageprozess einen Engpass dar (also einen Punkt im Prozess, der den Durchfluss begrenzt). Um eine höhere Anzahl an Rahmen liefern zu können, war es wichtig, diese Engpässe zu beseitigen und die Prozesszeit zu reduzieren.“
Diesen Engpass haben wir durch eine Verbesserungsinitiative des Finishing‑Teams gelöst.
„Um wiederholende (Kontroll‑)Tätigkeiten zu reduzieren, haben wir Schweißtische aufgestellt und den neuen Prozess gefilmt. Dadurch konnten wir gut erkennen, wo das Layout angepasst werden musste, um den Prozess zu optimieren. Inzwischen können wir Rahmen in gleicher Qualität liefern, ohne die 3D‑Messanlage zu verwenden.“
Zusammenarbeit mit Aalberts
Als Teil der Aalberts Group ist Mifa in einer Netzwerkgruppe mit anderen Aalberts‑Unternehmen vertreten. In dieser Gruppe können wir beim Ansatz der Operational Excellence mitdenken und unsere Ergebnisse durch den Austausch von Erfahrungen weiter verbessern.
„Das Angenehme ist, dass Erfahrungen und Fachwissen – dort, wo Synergien bestehen – geteilt werden können“, schließt Rick.